Introduction à la Théorie des Organisation de Berne

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Qu’est-ce que la Théorie des Organisations de Bernes ?

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique et systémique qui permet de comprendre et d’agir avec efficacité sur le management d’une organisation.

Les travaux d’Éric BERNE (1963) sur la structure et les dynamiques des organisations et groupes mettent en lumière le fonctionnement d’un groupe humain et permettent d’en comprendre les rouages.
Elliot FOX dans son article (1975) formalise les concepts de la TOB, permet de les relier entre eux grâce au « schéma de Fox », enfin apporte une compréhension puissante et synthétique des systèmes.

Structure d’une organisation

Plus simplement, le schéma de Fox décrit 5 composants constituants la structure d’une organisation, nécessaires à sa survie :

1. L’environnement (externe)

Toute organisation prend sa place dans un environnement donné. Sa survie dépend en grande partie de la pertinence de ses réponses aux demandes de son environnement. Habituellement, l’environnement d’une entreprise est composé de ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, ses partenaires ; mais également, la loi, l’état, son marché…Autant d’éléments qui influencent et pèsent sur la structure afin d’obtenir d’elle, des réponses par ses produits ou services.

2. L’autorité de l’organisation : le leadership

L’ensemble des fonctions qui ont le pouvoir de décider et d’influencer la vie de l’organisation. Ce leadership peut prendre plusieurs formes et être incarné par une ou plusieurs personnes.

3. L’autorité de l’organisation : le canon

L’ensemble formel des normes, règles régissent la vie de l’organisation et la structurent. La culture informelle prend également sa place dans le canon, au sens où elle sert de référence à l’organisation pour ce qui est admis ou pas, les us et coutumes venant du métier et les valeurs portées.

4. Les membres de l’organisation

Les personnes physiques constituant l’organisation, l’idéologie partagée par les membres ainsi que le degré de cohésion et d’engagement des membres. L’imago de l’organisation est la représentation mentale composée d’affects et de fantasmes qu’a chaque personne de l’organisation toute entière, de sa propre place dans l’organisation et de la place des autres membres.

5. L’activité de l’organisation

Les membres produisent de l’activité, rendue à l’environnement. Une autre partie de l’activité de l’organisation sont les processus mis en œuvre pour maintenir sa survie et réguler l’énergie investie par ses membres.

Diagnostic structural de l’organisation

Un premier diagnostic structural permet de vérifier que chacun des quatre composants existe bien dans l’organisation et qu’il est formalisé, enfin que ces composants sont bien cohérents entre eux.

La structure ci-dessous comporte plus de membres dans le leadership que dans l’équipe de production. Le Canon est presque inexistant (absence de règles et d’objectifs) alors que l’activité à réaliser est importante en volume. L’incohérence entre les 4 composants de cette structure déclenche des difficultés à produire, sans cadre précis et avec un manque de ressources significatif. La survie de cette structure est en jeu.

Diagnostic dynamique de l’organisation

Un second diagnostic dynamique permet d’analyser les interactions entre ces cinq composants (Leadership, Canon, Membres, Travail, environnement) :

1 – Le leadership distant de son environnement : perte de contact avec les éléments stratégiques de l’environnement, entraînant une vision pauvre ou inexistante. Absence de stratégie et de feuille de route pour répondre aux demandes de l’environnement.

2 – Le leadership distant du canon : objectifs absents ou flous, sans lien avec la stratégie, absence de règles, organisation non formalisée. Le leader ne tient pas compte ou ne s’appuie pas sur la culture.

3 – Le canon distant des membres : naissance d’un fossé entre l’autorité du groupe et les membres ; il n’y a pas de relais d’énergie à cet endroit. Ce qui entraîne que les règles ne sont pas connues ou respectées par les membres. L’organigramme reste théorique et ne s’applique pas aux membres. Les comportements individuels et collectifs ne s’appuient pas sur la culture.

4 – Le leadership distant des membres : les personnes qui décident sont éloignées des personnes qui réalisent l’activité. L’absence de lien provoque une cassure dans la circulation de l’information et des signes de reconnaissance, impactant directement l’engagement des membres dans l’activité.

5 – Les membres distants du travail : les membres sont en retrait et peu impliqués dans la réalisation de l’activité. Ils ne se sentent pas concernés par le bon fonctionnement de l’activité et du groupe (non implication dans les processus).

6 – Le leadership distant du travail : non impliqué dans le travail fourni et dans les processus aux 3 frontières, le leadership ne joue pas son rôle de régulation et de sécurité.

7 – Le travail distant du canon : l’activité est réalisée sans tenir compte des règles, des objectifs et de la culture métier. Le canon ne joue pas son rôle de cadre permettant l’activité.

8 – Le canon distant de l’environnement : les règles, objectifs ainsi que la culture ne sont pas en lien avec les évolutions de la loi et des contraintes nouvelles fixées par l’état. Les objectifs ne sont pas réalistes par rapports aux pressions des demandes clients et au regard e la concurrence.

9 – Les membres distants de l’environnement : les membres ne sont plus au contact avec les éléments de leur environnement (clients, fournisseurs, concurrents) et ne font plus le lien entre leur valeur ajoutée et le sens et la raison d’être de la structure.

10 – Le travail distant de l’environnement : les services ou produits proposés ne correspondent pas aux demandes de l’environnement. La production de valeur ajoutée est faible voire inexistante.

Management de l’organisation

De ces diagnostics structural et dynamique, le leadership de l’organisation par son management doit prendre en compte chacun des composants afin d’assurer la survie de l’organisation.

1. Management de l’ « Environnement »

L’Environnement est constitué de toutes les personnes qui ne font pas partie directement de l’organisation : autres services, clients, fournisseurs, concurrents… Cette mission du manager liée à l’environnement s’intéresse de très près à la stratégie de l’organisation, c’est-à-dire la raison d’être de celle-ci, le « sens » donné à son action : en résumé, pour quoi l’organisation existe-t-elle ? Sans élément stratégique, celle-ci n’a plus lieu d’être : la perte de vue de celui-ci, est une menace majeure que le manager ne doit en aucun cas oublier. Face aux éventuelles pressions de l’environnement, qui pourraient créer des perturbations masquant l’essentiel, c’est donc le manager qui fixe et maintient le cap en donnant du sens.

2. Management de la Constitution

Même s’il n’est pas à l’origine de la création de l’organisation, et s’il n’a pas recruté lui-même ses collaborateurs, le manager est le garant de la « constitution », au sens, des règles régissant le fonctionnement de l’organisation.
Il doit s’assurer de l’engagement de tous les membres de l’équipe à respecter cette « constitution », engagement qui sera acté au travers du « contrat constitutionnel » C’est donc au manager de rappeler régulièrement le « contrat constitutionnel », que celui-ci soit fixé par d’autres que lui-même – son N+1 ou l’entreprise elle-même – ou qu’il soit interne à l’équipe (réglementation inhérente au secteur d’activité, statuts, règlement intérieur, rôles et missions de chacun, organisation du travail, fréquence des réunions…). En faisant cela, il conforte sa position de « leader responsable ».

3. Management de la Culture

On entre là dans la spécificité même du rôle du manager, qui n’est pas qu’un simple gestionnaire de fonctions et un distributeur de tâches. En effet, il doit être aussi l’élément qui permet à chacun de se sentir à sa place dans l’équipe. En respectant la personnalité des membres de l’organisation, et en faisant en sorte que chacun dans celle-ci respecte celle des autres, il permet à ses collaborateurs d’exprimer au mieux leurs compétences et d’accroître leur sentiment d’appartenance.
Cet engagement de tous se traduira par un « contrat social», le plus souvent non écrit, qui déterminera par exemple les modalités de communication, de gestion des conflits, la manière dont l’expression individuelle est possible…. C’est par la bonne gestion de la « culture » de son équipe que le manager sera reconnu par ses N-1 comme le « leader effectif ».

4. Management de l’Activité

Même si la stratégie est bien identifiée, si le contrat constitutionnel et le contrat social sont connus et respectés, le manager n’aura pas rempli sa mission si les résultats opérationnels ne sont pas atteints.

Il s’agit donc pour lui de veiller en permanence à l’atteinte des objectifs de l’organisation, que ceux-ci soient ou non déclinés en objectifs individuels. Ainsi, la prise en compte du facteur humain ne doit pas occulter la réalité du monde de l’entreprise : le management est ainsi l’art de transformer la contribution de chacun en performance collective.

Sources : 

« Structure et dynamique des organisations et des groupes » – Eric BERNE – Editions AT

« La théorie organisationnelle de Berne » – Elliot M. FOX – Les classiques de l’Analyse Transactionnelle Volume 1 

« Le management à base d’AT », par Philippe DUCATTEEW

« Explorez le schéma de Fox en 3D » par Bruno BOLLE-REDDAT, ITAA Conférence 2010

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